Di fronte a un problema, spesso, la forma di pensiero prevalente è di tipo meccanico: si richiamano alla mente problemi che presentano caratteristiche simili con il fine di applicare le stesse soluzioni. Andiamo alla ricerca di schemi già noti, relazioni tra oggetti e situazioni già visti, che ci permettano di individuare una soluzione senza sprecare troppe energie cognitive.
Ma in questo modo si semplificano i ragionamenti, si riduce la complessità senza una piena comprensione del problema e delle sue cause.

Il pensiero analitico ci aiuta invece a scomporre i fatti in maniera dettagliata, sequenziale, sistematica, a individuare le priorità su basi logico-razionali. Grazie alla linearità del pensiero analitico si ha consapevolezza delle relazioni di causa-effetto tra fenomeni e una comprensione dei passaggi inclusi nell’analisi: si analizzano linearmente e senza salti i singoli passaggi allo scopo di evitare fratture o contraddizioni.

Il pensiero analitico può essere accompagnato a un pensiero critico, alla capacità di analizzare situazioni e scenari mettendo in discussione ipotesi, ricordi, immaginazione, senza cadere in un approccio eccessivamente negativo. Il pensiero critico va alla ricerca di errori, incoerenze, debolezze, contrasta le euristiche e gli errori sistematici, per questo accoglie tutte le informazioni, le valuta per poi scartare quelle inaffidabili, dubitare di quelle su cui si ha indecisione e tenere quelle confermate.

Il pensiero analitico si basa sull’evidenza e non sulle emozioni, sulla razionalità e non sull’intuito. È un pensiero verticale, razionale e riflessivo focalizzato a decidere cosa pensare o cosa fare. L’elaborazione dei dati avviene attraverso deduzioni e analisi attenta di fatti, eventi, fenomeni. Ma non tutte le scelte e i problemi possono essere risolti facendo appello alla logica e alla razionalità. Il segreto per prendere buone decisioni è sapere quando affidarsi al pensiero analitico e quando aprirsi alle emozioni, avendo fiducia delle proprie intuizioni (pensiero laterale)

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Si chiama pensiero critico il pensiero che conosce i suoi limiti di funzionamento e che contrasta la fallacia di alcuni sui ragionamenti con spirito investigativo, alla ricerca di informazioni attendibili. Contrasta la tendenza a dare risposte uniformi e a reagire alle situazioni in modo automatico e meccanico, attraverso la riflessione e la ponderazione.

Il pensiero critico è un pensiero lento, meditato e riflessivo che procede per tentativi ed errori. Prima di dare un giudizio o prendere una decisione, la persona dotata di pensiero critico esamina razionalmente prove ed evidenze in modo oggettivo, soppesando vantaggi e svantaggi, si ferma a pensare a ipotesi e possibili linee di azione alternative. E lo fa con un approccio interdisciplinare e aperto al sapere.

È autonomo e non influenzato dai condizionamenti ambientali, riconosce i fattori esterni che influenzano pensieri e comportamenti propri e altrui, si assume la responsabilità delle proprie scelte ed è responsabile nei confronti delle esperienze che vive.

È un pensiero attivo e scettico: distingue la realtà dei fatti dalle proprie impressioni soggettive e dalle interpretazioni personali; non opta per la prima opzione, ma paragona le diverse posizioni per arrivare a una propria sintesi scevra da pregiudizi provenienti dall’interno o dall’esterno.
Non ha un visione in cui esiste solo ciò che è giusto e sbagliato, ma sa che giusto e sbagliato possono coesistere e ciò che è vero oggi potrebbe non esserlo domani.

Come la parola crisi, il pensiero critico può essere inteso come quell’abilità di discernere la realtà dalla finzione, di distinguere e valutare per conservare la parte di valore da ciò che non ha importanza. Questo abilità restituisce una prospettiva più chiara della realtà e riduce la possibilità di rimuginare sui propri errori, di cadere in malintesi che causano frustrazione, di finire in vicoli ciechi senza vie d’uscita. Il pensiero critico aiuta a sviluppare un atteggiamento costruttivo che vede in ogni sfida l’opportunità di imparare qualcosa di nuovo.

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Questa deviazione può avvenire allenando il pensiero laterale attraverso l’esercizio e il gioco.
Il pensiero laterale è un pensiero non logico consequenziale, ma intuitivo e orizzontale.
Procede per salti perché non segue una traiettoria di ragionamento lineare.
È un processo produttivo di idee che attraverso la sospensione del giudizio, la valorizzazione dell’errore come fonte di feedback, la creatività e l’immaginazione è in grado di vedere le cose in modo differente, osservare il problema da diverse angolazioni e, per questa via, generare soluzioni alternative all’ovvietà.

Il pensiero laterale, alternativo e complementare al pensiero analitico, ci aiuta a non dare nulla per scontato, di capire che a volte occorre eliminare anziché aggiungere, mollare anzichè persistere, dubitare invece che ancorarci alle nostre certezze, accogliere gli errori e non nasconderli. Ci aiuta a comprendere che è importante non contestare o censurare le idee altrui, che occorre accettare punti di vista diversi dal nostro perché niente è irrilevante.

Nella ricerca ed elaborazione di nuove idee, il pensiero laterale accoglie con favore le intrusioni del caso. Le circostanze casuali assumono un significato di valore perché quelli che sono considerati eventi fortuiti possono essere all’origine di nuove scoperte.
È un pensiero che non ha fretta di dare un senso compiuto a ciò che accade durante il processo nè di trovare la risposta esatta nel più breve tempo possibile.
L’attesa non è quindi una variabile che genera ansia ma un valore aggiunto, parte integrante del processo di scoperta.
Come è parte integrante di questo processo anche l’errore. Concedersi il diritto di sbagliare può condurre in luoghi del pensiero ancora inesplorati.

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Il people management (gestione delle persone) è una competenza trasversale che fa capo a tutto quell’insieme di pratiche che comprendono i processi di acquisizione, sviluppo e ritenzione dei talenti, il che implica la formazione, la motivazione, l’orientamento e la guida dei membri di un team.

È una soft skill che richiede la compresenza di altre competenze trasversali: occorre possedere eccellenti doti di comunicazione, empatia e ascolto attivo, essere capace di conquistare (e restituire) la fiducia di ogni membro del team, avere ottime doti di risoluzione dei problemi e dei conflitti. Per affrontare situazioni interpersonali difficili, deve saper motivare e avere una conoscenza approfondita dei vari fattori motivazionali del team e usarli per creare legami più forti all’interno del gruppo e per prendere decisioni migliori.

Gestire efficacemente un gruppo di persone significa anche e soprattutto sviluppare una chiara comprensione delle individualità che lo costituiscono, richiede un approccio empatico, che metta realmente al centro le persone.
Ogni individuo in un’organizzazione è infatti diverso e ha diverse predisposizioni, per questo il buon people manager deve sviluppare una profonda comprensione della varia natura delle persone e, nel suo agire, tenere conto dei diversi tratti delle personalità, delle diverse abilità, degli obiettivi personali, degli interessi professionali, dei fattori motivanti che gratifica ciascuna persona.

Il buon people manager deve essere in grado di rendere conto di tutto ciò che è stato fatto e di ciò che è stato omesso, e sapersi assumere la responsabilità sia del successo che del fallimento del team e agire da role model; deve essere capace di fornire feedback costruttivi – chiari e circostanziati – e opportunità di apprendimento.
Una volta che il people manager avrà un’idea chiara di chi sono le persone con cui lavora, sarà in una posizione migliore per giudicare in che ruolo si adattano meglio, e come ottenere il meglio da loro e – soprattutto – per loro, per fornire supporto continuo e aprire la strada verso il successo.
Un sistema di people management efficace ha un’influenza e un impatto significativi sul funzionamento generale dell’azienda. E, in quanto tale, ogni people manager deve aderire a queste buone pratiche, allenando e praticando tutte le altre necessarie competenze trasversali come un puzzle olistico, senza deviare o perdere di vista l’obiettivo principale dell’azienda.

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Il Problem Finding è l’arte di trovare problemi laddove per problemi si intendono quelle situazioni che creano disagio, pena, difficoltà ma che hanno una potenziale soluzione. Si tratta di un processo cognitivo che si attiva quando sorge un dubbio sui bisogni latenti, quando ci poniamo domande sulla possibile esistenza di un problema apparentemente marginale, quando erriamo con la mente alla ricerca di quel qualcosa che non va, quando si formulano ipotesi usando l’immaginazione e un punto di vista diverso da quello consueto.

Ma il problem finding può essere considerata anche come la capacità di anticipare il verificarsi di possibili inconvenienti, che spesso hanno il nome di errori e fallimenti. Come? Nonostante l’evidente importanza che i problemi hanno nello stimolare il pensiero e nel guidarlo verso nuove soluzioni, si conosce ancora molto poco al riguardo di come i problemi stessi vengano trovati e formulati, ma ci sono tecniche utili per imparare a scovare errori e fallimenti prima che questi si palesino, o di affrontare imprevisti e inciampi.

Per trovare problemi nuovi, serve una certa apertura intellettuale, una inclinazione alle eccezioni e a ciò che è fuori dall’ordinario, ed è per questo che è necessario sviluppare altre capacità trasversali come la creatività e l’immaginazione, il pensiero critico e strategico, l’empatia e l’ascolto attivo; la capacità di giudizio e di presa di decisioni.
Al problem finding segue il problem setting, che è la capacità di definire il problema e di e circoscriverlo. Indica la capacità di descrivere ciò che non si è ancora visto, di anticipare gli ostacoli con le domande giuste.

Nelle organizzazioni la tendenza è quella di mantenere lo status quo, risolvere i problemi solo quando si presentano ed è urgente porvi rimedio. Ma questa tendenza rende le organizzazioni vulnerabili e facilmente esposte ai rischi e alle incertezze. Sono antifragili quelle organizzazioni che non danno priorità solo alle questioni urgenti e ai problemi di cui tutti si sono già accorti e che incoraggiano le persone a cogliere i segnali deboli, ad amplificarli con l’immaginazione, a valutarne implicazioni e sviluppi possibili.

Affine ma distinto dal problem finding è il problem posing una metodologia attraverso la quale si individua e si concettualizza un problema dopo una riflessione attenta sulle informazioni a disposizioni, su quelle mancanti, sulla correlazione tra essi al fine di accompagnare l’alunno nella ricerca della soluzione. Un approccio critico e creativo che consente di mettere al centro la capacità di immaginare il mondo non per come è ma per come potrebbe essere.

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La capacità di risolvere i problemi è al centro dell’evoluzione umana. È risolvendo problemi che sono nate nuove invenzioni, e si sono evolute la società, la cultura e l’economia. È la base per il miglioramento continuo, la comunicazione e l’apprendimento. Tutti e a ogni livello – dall’alunno all’insegnante, dagli executive ai livelli più operativi in un’azienda- sono chiamati ogni giorno ad identificare e risolvere problemi, il che implica la capacità di comprendere quali sono realmente le cause alla base di essi, non i sintomi.

Essere un buon problem solver significa trovare soluzioni che non siano solo frutto del buon senso o delle esperienze passate. Prima di tutto occorre essere in grado di individuare il problema (problem finding), definirlo (problem setting), comprenderne le cause, identificare le priorità e ciò che deve essere cambiato, selezionare le possibili soluzioni (brainstoming) e solo dopo decidere quella migliore (decision making) e applicarla per creare il risultato desiderato o atteso (decision taking).

Un buon processo di problem solving deve prevedere anche un momento di monitoraggio e raccolta dei feedback. Il problem solver deve quindi dare risalto sia ai feedback positivi ma soprattutto cogliere le informazioni che possono derivare da eventuali errori e insuccessi per poter intervenire tempestivamente evitando così incidenti o la reiterazione dell’errore stesso.

Il processo di problem solving è quindi legato alle abilità metacognitive di comprensione del compito, di previsione, pianificazione e controllo esecutivo dello stesso, ma anche di monitoraggio e valutazione delle scelte intraprese e dei risultati ottenuti. Per questo per risolvere i problemi è necessario sviluppare altre capacità: la capacità di giudizio, di critica e di presa di decisioni; la capacità immaginativa, creativa, strategica; la capacità di ascoltare, empatizzare, prestare attenzione.

Ogni fase del processo di risoluzione dei problemi impiega abilità e metodi che contribuiscono all’efficacia complessiva del cambiamento apportato e determinano il livello di complessità del problema che può essere affrontato. L’intero processo può avvenire attraverso un lavoro di sperimentazione, ovvero di prove ed errori. In questo caso l’errore può essere voluto al fine di testare possibili soluzioni e mettere alla prova la validità della soluzione trovata.
Oppure l’errore può essere fonte di un’intuizione illuminante, una sorta di insight che svela, all’improvviso, la soluzione corretta.

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